Por: Danuta Dunajska, Directora Ejecutiva Fundadora de ODITK y CEO de ODITK Consulting

«Mi agenda está llena a rebosar», «Sé que tengo que ocuparme de esto, pero no tengo tiempo», «Sin duda lo pensaré, pero primero debo resolver los asuntos urgentes».

Una semana o un trimestre típico en la vida de un alto directivo. Este y luego el siguiente. Y no se trata de un concurso para ver quién es el directivo más ocupado. Es la realidad en la que operan los líderes sénior. Una película de acción. Ritmo vertiginoso, variabilidad, complejidad de los temas —por no decir enredo— e incertidumbre derivada del número de variables. Ecuaciones con múltiples incógnitas.

¿El resultado? La fuerte corriente del día a día aparta del campo de visión los temas importantes (en ocasiones, de gran trascendencia estratégica).

Pasan a la sala de espera o a un «punto ciego». Si esta es su historia, estimado directivo, o la de alguien que conoce, hoy quiero compartir con usted el enfoque bifocal.

El enfoque bifocal es una de las herramientas de Executive Coaching según N.E.W.S.®: un trabajo individual y desafiante de un alto directivo con un coach de N.E.W.S.® basado en una brújula estructurada, orientada a herramientas y que invita a la reflexión.

El creador de The NEWS Compass® y de la metodología de coaching ejecutivo es Aviad Goz.

¿Qué es el enfoque bifocal?

En pocas palabras: mirar de cerca y de lejos al mismo tiempo.

Sin embargo, la sencillez termina aquí, ya que no es tan simple. Quien lleva gafas sabe bien que, gracias a ellas, vemos mejor o de cerca o de lejos. A menos que... dispongamos de lentes bifocales o progresivas. No obstante, al igual que en el caso de un ojo sano, es un proceso que requiere alternancia, atención y cierto esfuerzo.

Lente cercana y lejana

El cerebro opera de manera similar: la perspectiva cercana y operativa (actúo aquí y ahora, gestiono, reacciono a lo que surge) o la perspectiva a largo plazo y estratégica (veo el horizonte y me remito a él al reflexionar, contemplo el conjunto de forma causal, buscando referencias estratégicas); pero no ambas a la vez.

Ambas perspectivas son lentes a través de las cuales observamos nuestra realidad. Cada una exige una energía y un enfoque diferentes.

¿Cuál de las perspectivas se parece más a la suya?

La perspectiva operativa —cercana— amplía la imagen (zoom in) y se centra en el hoy y el mañana. En ella avanzamos con rapidez: actuamos, resolvemos problemas, cerramos asuntos. Es nuestro plan para la semana o el mes.

Nos recompensa de inmediato, ya que aporta numerosas pequeñas victorias como «hoy lo he resuelto» o «este mes, gracias a mí...».

Eleva nuestra presión, aportando una inyección de energía: hay acción, hay decisiones rápidas. Sin embargo, en exceso, se vuelve adictiva y termina provocando agotamiento. El síndrome de «renuncia silenciosa» también se da en la alta dirección. «No me imagino viviendo así dentro de dos años»: con cuánta frecuencia escucho esta frase, pero ese es tema para otro artículo.

La perspectiva estratégica —lejana—, por el contrario, aleja la imagen (zoom out). No le interesan las acciones inmediatas ni las victorias tácticas. Trata sobre lo que ocurrirá después. Permite asimilar la realidad que vendrá. Requiere dar un paso al lado para apreciar la lógica de los asuntos desde otra lente, por ejemplo, cómo será mi situación dentro de un año.

Exige despejar la mente de los temas cotidianos; por ello, suele manifestarse en niveles de menor exigencia energética, en momentos de distensión («bajo la ducha»). Rara vez surge de forma espontánea y a menudo precisa de inspiración externa, ya sea de otras personas o de la lectura. Esta perspectiva despeja la mente y permite fijar el rumbo propio. En ocasiones, un descubrimiento puede resultar incómodo de inmediato, pero en última instancia aporta alivio y serenidad. Y recarga nuestras baterías, tanto profesionales como personales.

¿Qué perspectiva o lente prefiere?

La mayoría de los altos directivos me confirman que prefieren la segunda, pero carecen de espacio para ella, ya que la perspectiva operativa —cercana— absorbe todo su tiempo y atención.

Esperan a que esto cambie. Sin embargo, la cantidad de estímulos externos les obliga a concentrarse únicamente en ellos, en un ciclo que a menudo parece no tener fin.

Enfoque bifocal: punto de partida

Un líder sénior necesita ambas perspectivas. Ninguna de ellas es suficiente por sí sola, pues el mundo no es blanco o negro. Necesita emplear ambas lentes: mirar de forma bifocal y alternar con fluidez entre ellas. Gestionar (lente cercana), pero también marcar el rumbo, tanto para la organización como en el plano personal (lente lejana).

Y aquí radica el «dilema», pues —como bien sabe—: lo cercano desvía la atención de lo lejano.

Por tanto, ¿cómo desarrollar un enfoque bifocal? En el Executive Coaching de N.E.W.S.®, esta es una pieza angular.

A continuación, comparto una herramienta que ayuda a mirar de manera bifocal: distanciarse y, al cabo de un instante, acercarse. Preste atención: distanciarse primero para, después, acercarse.

Compruébelo con un ejemplo: piense en un acontecimiento relevante para usted, como una reunión crucial próxima. Si elige ahora un evento concreto y significativo, apreciará con mayor claridad el valor de esta herramienta. Pensando en ese evento, ajuste su brújula mirando a través de ambas lentes:

DÓNDE (WHERE): ¿QUÉ PRETENDO LOGRAR AQUÍ?

POR QUÉ (WHY): ¿CUÁL ES EL SIGNIFICADO EN EL CONTEXTO DE MI PLAN GLOBAL/SUPERIOR en un horizonte de, por ejemplo, 6 o 12 meses?

¿POR QUÉ NO? (WHY NOT?): ¿QUÉ RETOS PUEDEN SURGIR? ¿Cuáles serán las consecuencias en una perspectiva de 6 meses si no tengo en cuenta el plan global?

CÓMO (HOW): ¿CUÁL ES MI PLAN PARA LA REUNIÓN?

Reflexione: ¿Qué nuevas ideas han surgido a raíz de estas preguntas? ¿Qué ha cobrado ahora mayor relevancia que antes? Identifique la diferencia entre este resultado y el escenario en el que acudiría a dicha reunión formulándose únicamente la última pregunta.

Situar sus desafíos actuales en la brújula impone una perspectiva bifocal. Estará mirando a través de lentes bifocales. Gestionará el aquí y el ahora, pero manteniendo el rumbo. Este enfoque consolida el foco estratégico y, además, recarga las baterías personales. Lo he comprobado. Lo recomiendo.

Bifocal – COACHING EJECUTIVO

Todo el proceso de Executive Coaching se sustenta en un trabajo estructurado 1:1 con el alto directivo sobre una brújula estratégica.

Calibrar la propia brújula, al igual que en la vida, comienza por el norte. El Norte representa con exactitud la perspectiva estratégica (lejana, zoom out), pues plantea: ¿HACIA DÓNDE nos dirigimos? Definir el propio Norte conduce a decisiones, a menudo decisivas, sobre cómo deseamos fijar el rumbo en la organización, en nuestra área, pero también en el terreno personal.

Por su parte, el Oeste (W) se encarga de planificar las aspiraciones marcadas por el Norte y el CÓMO pretendemos alcanzarlo. Garantiza una ejecución disciplinada del plan. El orden de navegación en la brújula es determinante. Modifica las prioridades. Y, de forma extraordinaria, nos permite encontrar el tiempo y la energía necesarios para los asuntos del Norte. Recordamos y activamos nuestras propias pasiones.

Este trabajo es sumamente potente. Consta de unas 10 sesiones.

¿Cuál es el rol del coach en este proceso?

un retador, un sparring partner, un impulsor en el camino hacia el descubrimiento de su propia brújula y su implementación en la práctica.

«La medida de la inteligencia es la capacidad de cambiar» – Albert Einstein

A medida que el entorno evoluciona, surge la necesidad de transformar la perspectiva del líder sénior, de revisar su propio rumbo y prioridades. De ajustar su brújula estratégica. Algunos lo llamarán una revisión técnica integral; yo prefiero definirlo como un auténtico spa intelectual.