Por: Danuta Dunajska, fundadora y directora ejecutiva de ODITK y directora general de ODITK Consulting

«Tengo la agenda a rebosar», «Sé que tengo que ocuparme de esto, pero no tengo tiempo», «Sin duda lo pensaré, pero primero tengo que resolver los asuntos pendientes».

Una semana o un trimestre típicos en la vida de un alto directivo. Este y el siguiente. Y no se trata de una competición para ver quién es el directivo más ocupado. Es la realidad en la que se mueven los altos directivos. Una película de acción. El ritmo, la variabilidad, la complejidad de los temas —por no hablar de su entrelazamiento— y la incertidumbre derivada del número de variables. Ecuaciones con muchas incógnitas.

¿El resultado? La fuerte corriente de temas de actualidad hace que los temas importantes (a veces de gran relevancia estratégica) queden relegados a un segundo plano.

Se dirigen a la sala de espera o a un «rincón o punto ciego». Si este es tu caso, el de un alto directivo o el de alguien que conoces, hoy quiero compartir contigo el enfoque bifocal.

El enfoque bifocal es una de las herramientas del coaching ejecutivo según N.E.W.S.®, un exigente proceso individualizado entre un alto directivo y un coach de N.E.W.S.® basado en una brújula estructurada, orientada a herramientas y que invita a la reflexión.

El creador de The NEWS Compass® y de la metodología de coaching ejecutivo es Aviad Goz.

¿En qué consiste el enfoque bifocal?

En pocas palabras: mirar de cerca y de lejos al mismo tiempo.

Sin embargo, la sencillez se acaba aquí, ya que no es tan sencillo. Cualquiera que lleve gafas sabe que, gracias a ellas, vemos mejor, ya sea de cerca o de lejos. A menos que… bueno, que tengamos lentes bifocales o progresivas. No obstante, al igual que en el caso de un ojo sano, se trata de un proceso que requiere cambiar de enfoque, prestar atención y hacer un cierto esfuerzo.

Lente para cerca y lejos

Lo mismo ocurre con el cerebro: o bien adopta una perspectiva cercana y operativa (actúo aquí y ahora, gestiono; reacciono ante lo que surge), o bien una perspectiva estratégica a largo plazo (veo el horizonte y lo tengo en cuenta en mi razonamiento, analizo el conjunto desde un punto de vista causal, buscando referencias estratégicas), pero no ambas a la vez.

Ambas perspectivas son lentes a través de las cuales contemplamos nuestra realidad. Cada una requiere una energía y una concentración diferentes.

¿Cuál de estas perspectivas te identifica más?

La perspectiva operativa —cerca— nos acerca (ampliación) y se centra en el hoy y el mañana. En ella, avanzamos rápidamente: actuamos, resolvemos problemas y cerramos asuntos. Es nuestro plan para la semana y el mes.

Nos recompensa de inmediato, porque nos aporta numerosas pequeñas victorias como «hoy lo he conseguido» o «gracias a mí, este mes…».

Nos sube la tensión y nos da un subidón de energía: hay acción, hay que tomar decisiones rápidas. Sin embargo, en exceso, se vuelve adictivo y acaba por agotarnos. El síndrome de la renuncia silenciosa también se da entre los altos directivos. «No me imagino viviendo así dentro de dos años»: cuántas veces he oído esta frase, pero ese es un tema para otro artículo.

La perspectiva estratégica —a largo plazo— hace precisamente lo contrario: se aleja (zoom out). No se centra en las acciones ni en las victorias en las batallas. Se centra en lo que sucederá a continuación. Te permite comprender la realidad que vendrá. Requiere tomar distancia para ver la lógica de los temas desde otra perspectiva; por ejemplo, cómo serán las cosas para mí dentro de un año.

Requiere despejar la mente de los pensamientos del momento, por lo que surge en un estado de menor tensión, en momentos de relajación («bajo la ducha»). Rara vez aparece por sí sola y a menudo necesita inspiración, ya sea de otras personas o de la lectura. Esta perspectiva aclara la mente y te permite retomar tu propio rumbo. A veces, un descubrimiento puede resultar doloroso por un instante, pero, en última instancia, aporta alivio y relajación. Y nos recarga las pilas, tanto las «directivas» como las «humanas».

¿Qué perspectiva o enfoque prefieres?

La mayoría de los altos directivos me dicen que prefieren la segunda opción, pero que no disponen de tiempo suficiente para ella porque la perspectiva operativa —la más cercana— les ocupa todo su tiempo y atención.

Esperan a que cambie. Solo la cantidad de estímulos procedentes del exterior les obliga a centrarse en ellos, y esto, a menudo, no acaba nunca.

Enfoque bifocal – aperitivo

Un alto directivo necesita ambas perspectivas. Ninguna de ellas basta por sí sola, ya que el mundo no es blanco o negro. Debe utilizar ambas lentes: mirar de forma bifocal y alternar con fluidez entre ellas. Dirigir (lente cercana), pero también marcar el rumbo, tanto para la organización como a nivel personal (lente lejana).

Y aquí está el«truco», porque —como ya sabes— lo que está cerca desvía la atención de lo que está lejos.

Entonces, ¿qué hay que hacer para adoptar un enfoque bifocal? En el Executive Coaching N.E.W.S.®, es un elemento fundamental.

Aquí voy a compartir una herramienta que ayuda a mirar de forma bifocal: alejarse y, al cabo de un rato, acercarse. Fíjate bien: alejarse y, después, acercarse.

Pruébalo con un ejemplo: piensa en un acontecimiento importante para ti, como una reunión crucial que tengas próximamente. Si eliges ahora un acontecimiento concreto y significativo, podrás apreciar mejor el potencial de esta herramienta. Mientras piensas en ese acontecimiento, orienta tu brújula mirando a través de ambas lentes:

¿DÓNDE? ¿QUÉ PRETENDO CONSEGUIR AQUÍ?

¿POR QUÉ? ¿QUÉ IMPORTANCIA TIENE EN EL CONTEXTO DE MI PLAN MÁS AMPLIO/GENERAL, desde la perspectiva, por ejemplo, de 6 o 12 meses?

¿POR QUÉ NO? – ¿QUÉ PROBLEMAS PODRÍAN SURGIR? ¿Cuáles serán las consecuencias a seis meses vista si no tengo en cuenta el plan general?

CÓMO: ¿CUÁL ES MI PLAN PARA LA REUNIÓN?

Piensa: ¿Qué nuevas ideas han surgido bajo la influencia de estas preguntas? ¿Qué ha cobrado ahora más importancia que antes? Explica en qué se diferencia este resultado de la situación en la que irías a esa reunión haciéndote solo la última pregunta.

Situar tus retos actuales en la brújula te obliga a adoptar una perspectiva bifocal. Es como si miraras a través de unas gafas bifocales. Gestionas lo que hay aquí y ahora, pero tienes tu rumbo marcado. Este enfoque fomenta el enfoque estratégico y, además, recarga las pilas a nivel personal. Lo he probado. Lo recomiendo.

Bifocal – COACHING EJECUTIVO

Todo el proceso de coaching ejecutivo se basa en un trabajo estructurado individual con un alto directivo en torno a una brújula estratégica.

Establecer tu propia brújula, al igual que en la vida, empieza por el norte. El norte es precisamente la perspectiva estratégica (a largo plazo, con visión de conjunto), porque nos plantea la pregunta: ¿HACIA DÓNDE vamos? Establecer tu propio norte nos lleva a tomar decisiones, a veces decisivas, sobre cómo queremos marcar el rumbo en la organización, en nuestro ámbito, pero también a nivel personal.

Por su parte, el Oeste (O) se ocupa de planificar las aspiraciones relacionadas con el norte y CÓMO queremos llegar a ese norte. Garantiza una ejecución disciplinada del plan. El orden de los puntos cardinales importa. Cambia las prioridades. Y, maravillosamente, nos lleva a encontrar tiempo y energía para los temas relacionados con el norte. Nos lo recordamos a nosotros mismos y nos dejamos llevar por nuestras propias pasiones.

Este método es muy eficaz. Se necesitan unas 10 sesiones.

¿Quién es el entrenador en este proceso?

un rival, un compañero de entrenamiento, un animador en el camino hacia el descubrimiento de tu propia brújula y su aplicación en la vida.

«La inteligencia se mide por la capacidad de cambiar» – Albert Einstein

A medida que cambia el entorno, también lo hace la necesidad de que el alto directivo cambie de perspectiva, revise su propio rumbo y sus prioridades. Establecer tu brújula estratégica. Algunos lo llamarán «revisión del vehículo», y yo lo llamo «SPA intelectual».